Причины устойчивости ИТ-бизнеса во время коронакризиса

Директор по развитию и руководитель проектов FTS Russia Светлин Савов ответил на вопросы издания об информационных технологиях ICT Online о природе устойчивости ИТ-бизнеса в кризисные периоды. Публикуем в нашем блоге полное интервью.

• В условиях коронакризиса ИТ-компании сумели быстро взять на вооружение слова про то, что «кризис — это время возможностей» и не только сохранить работоспособность и оптимизм, но и предложить клиентам обновленные и новые антикризисные решения. Связано ли это с резким ростом потребностей в технологиях (а это именно то, чем ИТ-компании занимаются) или есть и другие причины такой устойчивости?

Сама природа этого кризиса привела к тому, что ИТ-бизнес оказался в числе отраслей экономики, наименее подверженных потрясениям. Цифровое развитие общества продолжается, и без цифровых сервисов и интеллектуальных продуктов люди и бизнес уже не представляют свое существование. Если что-то нельзя сделать оффлайн, это можно сделать онлайн, и даже с большей продуктивностью и результатами, если все продумать.

Сыграл на руку и тот факт, что ИТ-компании давно имеют опыт удаленной или гибкой работы в каком-то объеме, проведения удаленных презентаций, управления распределенными командами, обучения и тренингов, даже внедрений без выезда к заказчику. Поэтому мы и наши коллеги по рынку смогли оперативно наладить собственную деятельность в удаленном формате и предложить соответствующие решения бизнесу.

• Если вспомнить время начала санкций — оно дало толчок импортозамещающим проектам, то есть, опять же, «айтишники» не растерялись, многие компании смогли обернуть сложности себе во благо. Можно ли сказать, что для ИТ-компании практически любой кризис — это время возможностей? Или все же не стоит так обобщать?

Возможности есть всегда, в любой ситуации надо искать пути для улучшения и развития, если риски оправданные и не перевешивают. А в кризис надо еще пристальнее следить за рынком: за конкурентами, потенциальными заказчиками – это помогает увидеть изменения, понять потребности, найти новые возможности.

• Вспомните, пожалуйста, кризисные моменты, которые преодолела ваша компания. Какие кризисы были пройдены легко и вывели в плюс, послужили появлению новых направлений работы, увеличению или хотя бы удержанию клиентов? А какие дались тяжело? От чего это зависит?

Сразу приходит в голову кризис 2008 года. Его и его последствия наша компания перенесла без потерь, мы успешно продолжили деятельность с новыми проектами.

Как бизнес переносит кризисные времена зависит от финансовой прочности компании, от отраслей компаний-заказчиков, которые пострадали от кризиса – насколько сильно их затронуло, готовы ли они вкладывать в ИТ или сокращают расходы.

Успех 2008 года можно связать с тем, что мы хорошо знаем своих заказчиков и реагируем на изменение их потребностей. Поэтому можем предложить гибкие решения: решения с нужным функционалом, но более дешевые по технологиям. Также многие компании делают ставку на инновации, которые помогают преодолеть кризис. Автоматизация процессов, внедрение новых систем – это инновации в рамках одной компании. При этом мы предлагаем действующие отраслевые наработки, мы можем поделиться тем, что уже хорошо работает и оправдало себя. Внедрение наших решений – это не эксперименты для компаний, а получение ожидаемого результата.

• Можно ли говорить о том, что на устойчивость ИТ-компаний в целом влияет не только непосредственная причастность к технологиям, но еще и определенный тип взаимоотношений внутри компании, человеческих характеров (увлеченным людям, часто находящимся в достаточно неформальных, теплых отношениях переносить трудности легче)?

Да, можно, если компания небольшая и работает по принципу проектных команд, где поощряется инициатива и самостоятельность сотрудников. С ростом количества сотрудников сложнее сохранять горизонтальную структуру управления в компании.

• Или дело, скорее, в том, что государство активно поддерживает ИТ-отрасль? Или все же не так активно, как хотелось бы, и как отрасль того заслуживает?

ИТ-отрасль поддерживать нужно, и государство делает правильные шаги в этом направлении (снижение социальных взносов, налоговый маневр и др.). С другой стороны, меры господдержки не всегда полностью реализуются на практике, из-за бюрократических препятствий.

• Кому приходится легче — малым игрокам или крупным, столичным или региональным? Работающим с госами или коммерсами?

На наш взгляд, у всех в кризис возникают сложности, просто они разные у разных компаний. У крупных – дилемма сохранить человеческие ресурсы или сокращать штат, при этом у них более налажены связи с государством и банками; у малых – нет проблем с командой, но острее становится поиск новых заказов, если мало постоянных текущих клиентов на обслуживании. Диверсификация бизнеса – работа как с государственными, так и с коммерческими клиентами из различных отраслей и регионов – помогает легче пережить кризисные периоды.

• Что удерживает на плаву именно вашу компанию? Можно ли сформулировать некий перечень собственных гарантов устойчивости?

У нашей компании есть пул текущих крупных клиентов, с которыми мы сотрудничаем многие годы. Они не останавливают развитие ИТ-решений, потому что их основные операции проходят через эти системы, которые мы внедряли и поддерживаем. Второй важный момент – это команда, в которой каждый специалист на своем месте, при этом может выступать как «универсальный солдат», готовый учиться новому.

И, конечно, решения, которые мы предлагаем нескольким профильным для нас отраслям. Спрос на наши решения не зависит от одной определенной отрасли, которая сильно пострадала в кризис, как, например, туристическая.

• Впереди может быть еще много сложных периодов. Какие «мускулы» надо «нарастить», чтоб в любой ситуации суметь сберечь бизнес и коллектив?

Полагаем, что для устойчивости и развития в сложные периоды ИТ-компании важно внедрять инновационную деятельность – развитие новых идей, продуктов, решений; постоянно улучшать все аспекты проектной деятельности, клиентского сервиса и финансового планирования; выстраивать систему интегрированного цифрового маркетинга и продаж.

Большое внимание надо уделять организации внутренней деятельности, возможно, попробовать гибкие подходы в проектном управлении и в маркетинге, а также развивать внутреннюю культуру и работать над мотивацией сотрудников.

Текст –FTS Russia.

Впервые опубликовано на ict-online.ru.

Картинка – Unsplash. 

Появились вопросы или хотите узнать больше?
Свяжитесь с нами: +7 495 120 57 58 или info.ru@fts-eu.com.

Далее